x

DTG cookies

Om onze website www.dtg.nl te verbeteren en verder te optimaliseren maken we gebruik van cookies en daarmee vergelijkbare technieken, waaronder Javascripts en Beacons (hierna gezamenlijk aangeduid als ‘cookies’). 

Een cookie is een klein tekstbestandje dat, bij bezoek aan onze website, wordt geplaatst op uw computer, tablet of mobiele telefoon. In de cookie wordt bijvoorbeeld informatie over uw bezoek en surfgedrag op onze website bijgehouden. Indien u later met hetzelfde apparaat onze website weer bezoekt wordt de informatie uit de cookie geraadpleegd. Onze website kan u op deze wijze weer herkennen en de website en informatie aanpassen aan uw voorkeuren en/of het inloggen te vergemakkelijken. 

Onze website maakt gebruik van verschillende soorten cookies. Deze zijn in te delen in drie categorieën: functionele cookies, prestatie cookies en targeting cookies. Een specifieke toelichting en een exact overzicht van de verschillende cookies die wij gebruiken, vindt u in de volledige Cookieverklaring.


‘Nog maar twintig mensen maken hier de telefoonboeken’

Door: Job Woudt voor het FD

Foto Erik Hoekstra - CEO bij DTG Amsterdam, 28 november 2015 - Drie jaar en twee maanden staat Erik Hoekstra (52) aan het roer bij DTG. Voor wie het nog niet weet: DTG is sinds 2012 de naam van De Telefoongids. En die organisatie was ooit de bundeling van de Gouden Gids en de telefoonboeken die vroeger door de voormalige PTT werden gemaakt.

De afgelopen drie jaar maakte DTG een complete transformatie door. Nog altijd verdient het bedrijf geld met telefoonnummers. Maar het grootste deel van de 580 medewerkers richt zich op online marketingdiensten die vooral aan ondernemers in het midden- en kleinbedrijf worden aangeboden. ‘Nu maken hier nog maar twintig mensen de telefoonboeken’, zegt Hoekstra.

Voor Hoekstra is het niet de eerste keer dat hij een snelle transformatie door moet voeren. In zijn vorige baan doorliep hij ook al zo’n proces. Hoekstra gaf leiding aan VNU Media, destijds de uitgever van bladen als Intermediair en Computable, maar ook van de (digitale) Nationale Vacaturebank. Daar moest de slag worden gemaakt van papier naar online verspreiding. Bovendien zagen die bladen de lucratieve arbeidsmarktadvertenties als sneeuw voor de zon verdwijnen.

Tipping point
Na de verkoop van VNU aan Persgroep Nederland, die onder meer bestaat uit De Volkskrant en Trouw, kwam hij aan boord bij DTG. Met ook hier een vergelijkbaar vraagstuk. Hoekstra: ‘Tot 2007 kende het bedrijf nog groei. Toen kwam het tipping point.’

Het probleem was niet zozeer de opkomst van internet, eind jaren negentig. Naast de papieren telefoonboeken raadpleegden de gebruikers aanvankelijk nog massaal de digitale versie van De Telefoongids. De inkomsten bleven binnenstromen, want ook hier stelden ondernemingen het op prijs om tegen betaling vermeld te worden op de bedrijvenpagina’s. Nog altijd heeft detelefoonds.nl 6,5 mln bezoeken per maand en telt het platform meer dan 100.000 adverteerders.

Het probleem Google
'De zoekmachine werd zo populair dat De Telefoongids in tien jaar de helft van zijn omzet kwijtraakte'

Het echte probleem heette Google, waarvan de opmars vanaf de eerste jaren na de millenniumwisseling niet meer te stuiten was. De populariteit van de zoekmachine was zo groot, dat de Telefoongids-website minder relevant werd. ‘Het bedrijf kreeg vanaf 2007 ieder jaar een ‘double digit-daling van de omzet te verwerken’, zegt Hoekstra. ‘Van onzeomzet zijn we in tien jaar tijd de helft kwijtgeraakt.’

Strategie
Direct bij zijn aantreden lag daarmee de vraag op tafel: is DTG zelf een zoekbedrijf, of is het een onderneming die andere bedrijven helpt om vindbaar te zijn? ‘We hebben contact met zo’n 120.000 vaak zeer loyale klanten, waarvan een heel groot deel in het midden- en kleinbedrijf. We komen bij ze langs, praten met ze en weten wat ze willen. De klanten willen vooral dat ze goed vindbaar zijn. Ik heb toen intern de vraag gesteld: kunnen we de slag met Google winnen? Alle handen bleven omlaag.’

Toen kwam de vervolgvraag: ‘Als ons bedrijf er morgen ineens niet meer zou zijn, hoe zou het dan met de vindbaarheid van de bedrijven zijn gesteld?’

En daarmee dienden de strategie zich als bijna vanzelf aan. In het nieuwe digitale tijdperk is DTG er om het bedrijfsleven online goed vindbaar te maken. Hoekstra: ‘Daar was geen lange en ingewikkelde discussie voor nodig.’

Rebranding
Tot zover de missie. Daarna kwam de uitvoering. Te beginnen met de ‘rebranding’ van De Telefoongids naar DTG. Dat was veel meer dan een formaliteit. De stijl moest frisser, want het voelde allemaal wat oubollig aan. Net als dat het kantoor in Amsterdam Zuidoost een ‘total make over’ kon gebruiken. Maar door te kiezen voor de afkorting DTG bleef de band met het verleden (anno 1884) fier overeind. ‘We schamen ons daar niet voor. De relatie met het verleden willen we houden en verder uitbouwen.’

Maar het bedrijf was wel moe: de organisatie had nog altijd weinig geloof in de toekomst. Hoekstra: ‘We moesten kleine succesjes creëren, stapje voor stapje het geloof terug zien te brengen.’

Stap twee was om een eigen palet aan diensten en producten op te bouwen. Dat moesten herkenbare producten zijn die makkelijk zijn op te schalen, alleen al omdat de doelgroep van mkb-bedrijven groot is. En het moest dus stap voor stap gebeuren. ‘We begonnen met één product: bedrijven helpen om te adverteren via Google Adwords. Daarna zijn we er meer producten naast gaan zetten.’

Veertien diensten
Inmiddels biedt DTG veertien diensten aan: van het maken van een online bedrijfsprofiel tot en met het complete opzetten en beheren van een website of het vervaardigen van een Facebook-campagne. Hoekstra: ‘De mkb-markt valt in twee delen uiteen. Er is een categorie ondernemers dat het lekker zelf wil doen, maar er is ook een grote groep die daar geen tijd of affiniteit mee heeft. Op allerlei niveaus kunnen we dan ondersteuning bieden.’

Was De Telefoongids nog monopolist met zijn telefoonboeken, het vernieuwde DTG kwam opeens in een compleet gefragmenteerde markt terecht, met duizenden aanbieders. ‘Er is heel veel concurrentie en dat zal ook zo blijven’, zegt Hoekstra. Zo moet hij opboksen tegen lokale reclame- of communicatiebureaus, tegen zzp’ers die bedrijven helpen, tegen grotere gespecialiseerde bureaus en tegen drukkerijen die vergelijkbare diensten aanbieden. Maar de markt waarop DTG nu actief is groeit snelt. De omzet wordt nu geraamd op € 1 mrd, waar die twee jaar terug nog op € 600 mln lag.

Voor nieuwe diensten en producten is nieuw personeel nodig. In drie jaar tijd stroomden ongeveer honderd mensen het bedrijf in om de nieuwe disciplines uit te voeren. Jonge webdesigners en -ontwikkelaars, vaak afkomstig van het hbo of de universiteit. ‘Mensen stromen soms ook weer door vanuit DTG naar andere bedrijven. We hebben een eigen DTG Academy en zijn ook een soort opleidingsschool aan het worden.’

Overnames
En dan waren er kleine overnames: ook niet onbelangrijk voor het veranderingsproces. Zo konden ontbrekende disciplines binnenboord komen en werd het transformatieproces versneld. DTG kocht een bedrijf aan waarmee ondernemers feedback kunnen vragen van hun online klanten.

Dankzij samenwerking met de brancheorganisaties, zoals Thuiswinkel.nl, ligt dit feedbackproduct inmiddels al bij zo’n 6000 webshops in Nederland, maar ook 6000 andere mkb-bedrijven maken er gebruik van. Ook kon DTG via een acquisitie sneller een dienst opzetten waarbij via het Netwerkprofiel automatisch alle bedrijfsdata correct op zo’n 25 websites terecht komen, inclusief alle digitale kaarten van Google, Apple en TomTom.

Tot zover de productiekant. Ook bij de verkopers van DTG moest radicaal de knop om. Zij moesten niet langer de bedrijfsvermelding zien te verkopen in de telefoongidsen, ook het productportfolio werd stukje bij beetje uitgebreid. ‘Sales was gewend om door het land te reizen, en zo boek voor boek de klantenorders in te tekenen. Deze afdeling moesten we stapje voor stapje ombouwen tot een adviserende organisatie.’

Reorganisatie
Een reorganisatieronde in 2012 — niet de eerste bij het krimpende DTG — werd aangewend om het verkoopteam te moderniseren. Daarna volgden voortdurend kleine aanpassingen bij dit onderdeel. ‘De mensfactor is het allerbelangrijkste. We staan pas halverwege. We zijn nu goed in staat om onze producten en diensten uit het portfolio te verkopen, maar we moeten nog veel verder opschuiven in de richting van een adviserende, consultatieve verkooporganisatie.’

Nog veel te doen
'We kunnen nu onze diensten verkopen, maar we moeten nog verder opschuiven naar een adviserende verkooporganisatie'

Het mooiste zou volgens Hoekstra zijn als de mensen de vernieuwingsslag zelf kunnen maken. ‘Maar ook hier hebben we een instroom van nieuwe adviseurs die beter in het profiel passen. De afgelopen periode is de organisatie zelfs licht gegroeid.’

Het profiel van het nieuwe DTG is nu dat van een online marketing servicebedrijf,stelt Hoekstra. ‘Dat betekent dat je het bedrijf om de klant heen moet zien te organiseren. Dat je heel goed moet kunnen begrijpen aan welke diensten en producten de klant behoefte heeft.’

Nieuwe diensten
Hoekstra wil het aantal producten en diensten verdubbelen tot 25 à 30. Welke dat zijn, daarover wil hij nog niet veel kwijt. Maar te denken valt bijvoorbeeld aan data-analyses, waarbij een bedrijf informatie krijgt over effectieve digitale communicatie. ‘Wij kunnen een kapper laten zien wat andere kappers hiermee doen en op basis daarvan weer adviseren.’

Voor het management van DTG is het zaak om tempo te maken zonder de organisatie te overvragen. Maar niet meer voort willen gaan in deze verandering is onbespreekbaar. ‘Het is “do or die”: laat dat ook duidelijk zijn.’

En de telefoongids? ‘Het is nog maar een heel klein onderdeel van wat wij doen en we geven bedrijven korting als ze online services afnemen. Maar daarmee is het belang niet weg. Uiteindelijk helpt het ook onze klanten om de transitie te maken in deze digitale tijd.

De geschiedenis van DTG gaat terug tot de eerste telefoongids in 1884. Het bedrijf heeft met het ministerie van Economische Zaken afgesproken om zeker tot eind 2017 papieren gidsen te maken en te distribueren. Wat daarna gebeurt, is onbekend. Wel is duidelijk dat de daling van de consumentenbehoefte nu aan het afvlakken is.

De 580 DTG-medewerkers behalen gezamenlijk een omzet van € 80 mln, waarvan een vijfde afkomstig is uit print. Voor de opkomst van internet lagen de operationele marges bij de Gouden Gids boven die van de wetenschappelijke uitgaven van Elsevier, waar toen op iedere euro omzet ruim 40 cent winst werd behaald. Nu koerst DTG op marges van 15% tot 20%.

Sinds 2005 is het aantal werknemers en de omzet bij DTG gehalveerd. Vanaf volgend jaar verwacht men weer omzetgroei.

DTG is sinds eind 2012 eigendom van de Finse investeringsmaatschappij Triton en het management, die het hebben gebundeld in European Directories. Daarin zitten ook vergelijkbare bedrijven uit Oostenrijk (Herold) en Finland (Fonecta).

De Finnen stapten in nadat de banken akkoord gingen met een afwaardering van de schulden, die bij European Directories hoog waren opgelopen. Dat kwam vooral doordat de eerdere eigenaren de toen nog torenhoge aankoopsom grotendeels als schuld op de bedrijfsbalans hadden gezet. Na een herfinanciering was het vreemde vermogen van European Directories teruggedrongen van € 893 mln tot € 262 mln.

Foto: Peter Boer voor het FD